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La GRH, mythe ou réalité en devenir ? - [Education et Devenir]
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Ce texte tente de porter un regard distancié, empathique et critique sur ce que devrait être, à mes yeux de partisan engagé, une « gestion humaine des ressources », véritable révolution copernicienne dans notre institution. Depuis mon confortable Aventin, en me remémorant expériences et interventions des années 90 et 2000, je m’efforce de dépasser un constat peu enthousiasmant et de réaffirmer les grandes ambitions d’une politique de GRH déconcentrée en académie (rectorat et établissements), portée par un DRH qui en assurerait l’animation et la cohérence. Enfin, j’exprime la conviction qu’elle doit se construire et se construira si le courage et la volonté politiques ne font pas défaut.

Sans être outrageusement provocatrice, la question vaut d’être posée. Certes, la GRH peut exister de manière embryonnaire, par le biais d’initiatives locales plus ou moins pérennes, portant sur quelques catégories de personnels et participant toujours d’un fragile consensus entre l’administration et les représentants des personnels. Mais cette GRH de proximité, qui devrait être un des leviers du changement en profondeur de notre institution, de sa Refondation, ne deviendra réalité qu’avec le dépassement du discours incantatoire et la levée de "l’abus de confiance" concernant un statut dont les dispositions interdiraient toute action novatrice dans ce domaine. Elle nécessitera d’introduire dans le système éducatif une pratique globale, structurelle, permanente, d’évaluation des personnels, des organisations, des structures, de la gouvernance, des méthodes de gestion et des résultats.

Le Nouveau contrat pour l’École et la création de l’emploi de DRH 

La mesure symbolique fut prise en 1995 avec la création d’un(e) DRH auprès du recteur et du secrétaire général dans chaque académie. Mais cette décision n’avait pas été précédée d’une réflexion approfondie sur le profil, les compétences, les missions et le positionnement du DRH. Elle n’apparaissait donc pas comme un moyen de décliner sur le terrain une politique nouvelle dont les grandes orientations, le cadre et les objectifs à court, moyen et long termes auraient pu servir d’aiguillon à l’élaboration d’une GRH de proximité, dans la logique d’une gestion académique fortement déconcentrée.

Une improvisation sans orientations 

Travers bien français, avant de savoir "Pourquoi et Comment un DRH ", la bataille a fait rage sur son positionnement fonctionnel ou hiérarchique et sur son recrutement : dans un corps d’encadrement de l’administration ? dans tout corps d’encadrement (corps d’inspection, de direction…) ? dans un corps de catégorie A d’un autre ministère ? Inutile de préciser que la « défense de territoire » a joué à plein.

Tout cela avant même que n’aient été élaborées les orientations d’une politique novatrice de la gestion qualitative des personnels destinée à enrichir une démarche de modernisation des méthodes, des procédures et des structures engagée depuis plusieurs années, et dont la mise en œuvre avait été difficile et parfois douloureuse (démarche qualité, renouveau du service public, OMEGA, projet de service, rapport « Centrale 2000 » , contractualisation, Charte de la mobilité…).

Avons-nous apporté aujourd’hui la bonne réponse à la question du vivier de recrutement des DRH, de leur profil de compétences et de leur formation ?

Certes, l’ancienne direction en charge des personnels d’encadrement, intégrée à la DGRH, avait élaboré une "doctrine de la GRH" qui constituait un cadre de référence indispensable – quoiqu’encore trop corseté par la gestion et pas assez imprégné par l’humain- pour l’animation, l’impulsion et l’action sur le terrain, dans les services et dans les établissements.

Ce cadrage techno-politique impliquait un important investissement sur le référentiel d’emploi des DRH, avec la définition des missions et l’élaboration d’un plan de formation pluriannuel destiné à enrichir les compétences, à affiner les méthodes de travail, à professionnaliser les détenteurs d’une fonction nouvelle.

Ces chantiers, conduits par une équipe déterminée au sein de l’ESEN, ont-ils porté leurs fruits et modifié le paysage de la gestion ? Je n’ai pas souvenir que les résultats de cet investissement sur le terrain aient été évalués, ni que l’on se soit assuré que les méthodes et surtout les comportements se soient profondément réformés. Force est de constater qu’à ce jour, malgré des procédures rénovées (entretien professionnel, lettre de motivation, CV…) le confort de la « gestion administrée » et du sacro-saint barème conviennent à l’administration comme aux représentants du personnel. 

Faut-il insister sur le fait que la mise en place du "réseau relations ressources humaines », qui créait un maillage de proximité, non hiérarchique, a rencontré les mêmes difficultés ? Ces aléas ont décrédibilisé une initiative riche de potentialités qui permettait, malgré les résistances de tous ordres, de se démarquer des schémas convenus, d’échanger avec les personnels et de concrétiser une amorce de GRH.

Dans un environnement souvent agité d’un mouvement brownien, où l’empirisme et l’improvisation ont encore de beaux jours devant eux, et qui est, par ailleurs, profondément marqué par ce que Claude PAIR nomme « le management par la norme et le contrôle de conformité », comment progresser avec professionnalisme, pragmatisme et détermination ?

Quelques pistes 

Je considère que la GRH constitue un ensemble au sein duquel doivent cohabiter trois sous-ensembles complémentaires qui ont tendance, pour le moment, à entretenir des relations tangentielles plutôt qu’à fonctionner en synergie pour créer une dynamique de gestion structurée, progressive et cohérente afin de valoriser au mieux le potentiel de chaque individu, quel qu’il soit et où qu’il travaille. Encore faudrait-il être en mesure d’identifier les personnels à fort potentiel en vue de créer un vivier facilitant les recrutements à venir sur les postes d’encadrement et de responsabilités. Or, les initiatives prises jusqu’à ce jour dans ce domaine n’ont pas ou peu été exploitées. Elles bousculent trop vigoureusement une institution engluée dans le conformisme d’une cogestion qui ne dit pas son nom et dont la force d’inertie est redoutable.

Le premier sous-ensemble est celui de la gestion administrative et financière intégrée des personnels.

Comme on l’entend souvent affirmer, c’est "du basique", et il est d’usage de considérer que la maîtrise de cette gestion statutaire et réglementaire est acquise ; or on constate que rien n’est définitivement acquis pour au moins trois raisons :

  • la complexification des applications de gestion et le décalage permanent entre les évolutions de la règle, la réalité du terrain et l’adaptation des outils ;
  • l’évolution du contexte de gestion : intégration de la paie, des congés, déconcentration de nombreux actes de gestion, mouvement déconcentré des personnels enseignants, procédures de déroulement de carrière « colorées » d’approche qualitatives ;
  • la mobilité et le renouvellement des gestionnaires, jusqu’alors stables, dans les divisions de personnels enseignants (DPE).

Il nous faut donc anticiper cette nouvelle donne au lieu de la subir et nous exonérer de considérations de corps et de grades pour mener une politique structurelle rigoureuse destinée à assurer à la fois la qualité et la fiabilité de la gestion basique par :

  • des formations proactives aux dispositions administratives et financières des nouveaux gestionnaires (vade-mecum, fiches de procédures, mises à jour, etc.) ;
  • une mise à niveau permanente de tous les gestionnaires par une appropriation collective de la réglementation ;
  • la pleine maîtrise des outils de gestion et de leurs fonctionnalités ;
  • l’élévation du niveau de compétences et de qualification des gestionnaires, appelés à prendre des initiatives et à être responsabilisés dans leur sphère de gestion ;
  • des réunions bilan régulières des équipes de gestion animées par le chef du bureau, en présence du responsable de division et de représentants des personnels de direction et des corps d’inspection ;
  • la formation de l’encadrement à un mode de management plus participatif, un management concerté qui mobilise toutes les énergies, toutes les compétences et toutes les expériences.


La qualité du service rendu et l’évolution vers un mode de gestion plus individualisé ou plus personnalisé, favorisées par les mesures de déconcentration, reposent donc très concrètement sur le "zéro défaut" de la fonction de base (lien confiant, étroit, efficace et réactif entre les divisions des personnels et le service informatique, bases actualisées et fiabilisées ; mise à jour en temps réel, procédures maîtrisées ; lien renforcé avec les établissements) sans lequel aucune démarche de GRH qualitative n’est possible.

Le deuxième sous-ensemble porte sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

C’est un chantier stratégique toujours d’actualité : celui où il nous faut passer de l’intuitif à l’opérationnel afin de mieux cerner nos besoins en emplois, en qualifications et en compétences.

Nous n’en sommes plus aux rudiments, cependant cette démarche tarde à donner son plein effet. Sa dimension prospective doit être affirmée si nous voulons anticiper sur les besoins à moyen terme et mieux calibrer toutes les opérations qui se traduisent par des mesures budgétaires ou en découlent. Notre approche doit être plus qualitative que quantitative et privilégier la rationalisation et la mutualisation des réseaux et des compétences.

Toutefois, les notions de compétences, d’emploi-type, de profil de poste, de recrutement sur entretien ont fait leur chemin ; elles permettent des échanges riches et constructifs avec les représentants des personnels et, contrairement aux craintes exprimées à l’ouverture du chantier, elles redonnent une légitimité aux CAPA qui, de chambres d’enregistrement de la gestion au barème, redeviennent des lieux de débats contradictoires. 

Reste que pour la population la plus importante de ce ministère, celle des enseignants, nos pratiques en la matière sont imparfaites, voire archaïques, et méritent d’être sensiblement améliorées à l’aide d’outils mieux adaptés, plus fiables et plus conviviaux. La gestion prévisionnelle des emplois existe, elle est partagée avec les académies depuis la déconcentration du mouvement, mais elle relève d’arbitrages qui doivent prendre en compte d’autres critères que la seule adéquation besoins/ressources par discipline. Autrement dit, il faut s’extraire de la gestion univoque qui voudrait qu’un établissement égale un établissement, un enseignant égale un enseignant… alors que tout le monde, ou presque, convient que cela ne correspond en rien à la réalité ; nous sommes enfermés dans des problématiques fossilisées qui ignorent la spécificité des établissements et de leur environnement, l’adéquation poste/personnes, l’investissement et la motivation des enseignants et des équipes soucieux de ne pas limiter l’action pédagogique à la simple transmission des savoirs.

C’est pourquoi nous devons utiliser tous les leviers du changement dont nous disposons déjà :

Les postes à profil qui constituent une ouverture non négligeable dans le cadre du mouvement déconcentré, à condition de ne pas laisser dévoyer cette procédure par la réintroduction sournoise d’un pseudo barème ou par des postes profilés par convenance et destinés à des postulants déjà identifiés ;

- le « contingent du recteur » (avancement et liste d’aptitude) trop étriqué à mon goût et trop rarement mis en œuvre parce que combattu par les représentants des personnels, semble avoir disparu de la « boîte à outils » de l’administration qui, faut-il le rappeler, décide en dernier ressort.

Ces outils permettent, permettaient, de corriger à la marge les pesanteurs et les aberrations d’un système de gestion où l’égalitarisme et l’impérialisme du barème priment sur l’intérêt du service et des élèves.

Le troisième sous-ensemble traite de la gestion des carrières et de la démarche d’évaluation.

À court et moyen termes, nous devons infléchir de manière substantielle nos pratiques de gestion afin de construire et de développer une politique de GRH plus qualitative et plus individualisée ; il est essentiel

- de connaître plus finement les caractéristiques des populations gérées ;

- d’élaborer une méthodologie d’entretien de progrès et de gestion de carrière susceptible à la fois de répondre aux aspirations individuelles et aux attentes du service public. De ce point de vue, les entretiens professionnels à intervalles réguliers relèvent des bonnes pratiques et ne peuvent que satisfaire les collègues. Il faudrait cependant les articuler intelligemment avec un processus d’évaluation et de déroulement de carrière qui les valoriserait sans les pervertir, la dimension « confiance », « neutralité », « empathie » devant être absolument préservée ;

- de nous attacher à construire une démarche d’évaluation positive, transparente et partagée, socle d’une politique de GRH s’appuyant sur toutes les formes de compétences et sur l’expression de tous les talents.

Ce défi, car défi il y a, ne sera relevé qu’à la mesure de notre engagement, de notre maîtrise de la démarche et des outils et de la volonté de réforme radicale des pratiques managériales de l’encadrement.

Il s’agira, avec discernement et équité, d’évaluer selon une procédure et des critères construits en commun, connus et acceptés par tous, de proposer à ceux qui le souhaiteraient un itinéraire de carrière personnalisé et de différencier les voies et les moyens de la promotion ou de l’accès à d’autres fonctions.

Ceux qui se seront distingués par leurs aptitudes à exercer des responsabilités, à participer au projet d’établissement ou de service, ceux qui auront enrichi leurs compétences par la formation, qui se seront montrés soucieux de la réussite et de l’épanouissement de leurs élèves, ceux-là doivent être reconnus, valorisés et promus par l’institution au-delà de la considération, qu’elle ne leur accorde pas toujours. Cette ambition ne peut s’inscrire que dans un projet politique résolument novateur pour l’Éducation, une Refondation qui créerait les conditions indispensables à une gestion humaine des ressources. Il y faudra du courage et de la persévérance ; à nous, ensuite, de nous donner les moyens d’agir sans dénaturer un tel projet, comme cela se produit trop souvent, pour acheter la paix sociale.

Quelles perspectives pour une GRH « réalité en devenir » ?

Je les ai largement évoquées, elles se structurent autour de quelques points essentiels pour l’avenir si l’on veut que la GRH ait du sens et du contenu :

- affirmer l’impérieuse nécessité d’un engagement politique sans ambiguïté, formalisé par un texte d’orientation dont les étapes et les objectifs relèveraient d’un calendrier négocié. C’est ce qu’avait tenté de construire l’ex-DPE en 2000 et 2001 avec le concours de six académies, en élaborant une « Charte de la mobilité » qui a reçu l’accueil que l’on connaît de la part d’organisations syndicales arc-boutées sur « les acquis » et sur des « pratiques » sans fondement statutaire et peu soucieuses du nécessaire renouveau du système éducatif ;

- poursuivre la déconcentration en termes de responsabilités pour une gestion individuelle, plus personnalisée et qualitative, conduite au plus près du terrain ; ce qui implique, bien évidemment, un renforcement significatif de l’autonomie de l’établissement et une définition claire des pouvoirs et de la responsabilité du chef d’établissement dans ce domaine (cf. le rapport de la commission THELOT). L’affirmation de la déconcentration implique une réflexion approfondie sur le niveau pertinent de développement du dialogue de proximité entre les agents et l’institution. Le rectorat, « transposition de la rue de Grenelle » en académie, s’il apparaît comme le bon échelon d’impulsion et de mise en cohérence, ne peut, me semble-t-il, prétendre conduire seul ce dialogue qui pourrait se partager entre les chefs d’établissement et les DASEN ;

donner une assise de gestion, une crédibilité et une visibilité sans réserve à « e-prof », qui peut devenir un remarquable outil de mise à jour des informations personnelles, mais aussi et surtout de dialogue avec une génération d’enseignants et de cadres qui, comme le dit Michel SERRE à propos des élèves, ne travaille pas avec mais dans l’ordinateur. Soyons un peu audacieux ;

- développer la formation initiale et continue. Levier du changement, elle doit être considérée comme partie intégrante du cursus de l’encadrement administratif, mais aussi de celui des personnels d’Inspection et de Direction (maîtrise des compétences, conduite d’entretien, processus d’évaluation, management) et des gestionnaires (élévation de la qualification - maîtrise des outils - autonomie). Elle doit également être repensée afin de mieux répondre aux enjeux du système sous des formes moins académiques, plus novatrices et selon des modalités qui prennent en compte tous les types d’engagement et d’investissement personnels ; c’est la clé de la construction d’une « culture commune de gestion » sans laquelle il ne peut y avoir de GRH ;

- poursuivre les chantiers sur le référentiel, le vivier, les pratiques, la formation du (de la) DRH et mettre en place une procédure de recrutement spécifique qui permette de s’assurer que les candidats possèdent bien les qualités et les compétences indispensables à l’exercice d’une fonction atypique dans le service public ; le concours, le grade ou le label d’une école, fût-elle grande, ne sauraient servir de viatique en ce domaine ;

- évaluer : sans évaluation pas de GRH gratifiante ; grilles et méthodologie sont indispensables ; elles doivent être le résultat d’une démarche transparente, concertée, pour être efficaces et acceptées. La formation des évaluateurs ne l’est pas moins ;

- réformer les pratiques  : l’émergence d’une GRH qualitative ne saurait se concevoir sans une remise en cause progressive de pratiques de gestion, sans lien avec le statut, mais qui n’en sont pas moins contraignantes. Il nous revient d’avoir le courage de les amender pour donner, ou redonner, du sens à notre démarche de service public. Cette évolution ne saurait se concevoir sans l’émergence d’un paritarisme rénové qui soit autre chose que l’expression figée d’archaïsmes corporatistes.

J’ai évacué délibérément la dimension aide et conseils aux personnels en difficulté qui est partie intégrante de la GRH mais ne peut en tenir lieu. Il en va de même des responsabilités exercées par les chefs d’établissement concernant l’accueil, le choix des tuteurs, des professeurs principaux, les emplois du temps et l’organisation de services, l’attribution des HS… qui participent de la GRH de proximité sans toutefois influer grandement sur le déroulement des carrières. L’épisode de l’évaluation est là pour le rappeler.

Le véritable défi porte sur la partie immergée de l’iceberg et, pour reprendre une expression qui fit florès lors d’un séminaire de SGA il y a quelques années : "il faut agir sur l’éléphant (le mammouth), pas seulement sur sa trompe !"

Ces propos, teintés d’optimisme critique, n’engagent que moi ; ils témoignent à la fois de l’amertume des échecs essuyés - la résistance au changement n’est pas une fable- et de la jubilation partagée lors de la concrétisation d’avancées significatives après d’âpres négociations, empreintes de sérieux et du sens des responsabilités, notamment avec les personnels administratifs. Tous les espoirs sont donc permis pour peu que nous nous engagions avec énergie, persévérance et volontarisme dans la réalisation d’un chantier dont chacun perçoit les enjeux stratégiques et humains pour la Refondation de l’école de la République. Il nous faut résolument changer de paradigme en matière de gestion des hommes.

Nous avons laissé passer la chance historique que constituait le renouvellement, en 7 ans (2003 – 2010), de 50% des personnels, notamment des enseignants, de notre ministère ; cette « fenêtre de tir » était une formidable occasion de moderniser notre gestion, de briser ses lourdeurs et ses rigidités, de faire vivre une GRH efficace et valorisante pour les personnels comme pour l’institution et pour les élèves qu’elle accueille.

Nous ne pouvons pas nous permettre de gâcher la seconde opportunité que constitue le recrutement massif programmé pour les quatre années à venir. Il est évident que cela demandera du courage, de la persévérance et une volonté politiques sans faille. Ne lâchons rien et restons foncièrement optimiste.

Gérard MOREAU

Secrétaire général d’académie honoraire

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