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L'entretien de progrès, dans le contexte d'un pilotage concerté - [Education et Devenir]
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une conférence de José Fouque toujours très actuelle

Le système évolue davantage par la périphérie que par le centre. Les principales évolutions ont été rendues possibles par l’engagement du niveau local, par l’innovation et l’expérimentation.

Direction, décision, participation, délégation, autonomie, concertation consultation, démocratie, négociation... : on n’est jamais sûr que chacun mette le même sens sur les mots ou les notions.

A quelles conditions, alors, peut-on avoir une négociation des changements, des évolutions ? N’est-ce pas en créant une culture commune ? En analysant mieux nos pratiques, notre fonctionnement collectif et institutionnel ?

N’est-ce pas en conduisant cette analyse qu’on peut sans excès mais aussi sans démagogie dessiner un nouveau type de management du système éducatif ?

Trois temps.

I La direction, une formidable évolution en 20 ans

II Cette évolution n’a pas vraiment été pilotée, elle est le résultat de compromis implicites successifs.

III Au niveau local est-il possible de dessiner un passage du compromis mollasson à la négociation ? L’entretien de progrès est un outil central dans cette perspective.

Pour conclure : quelques éléments de stratégie.

I. LA DIRECTION, UNE FORMIDABLE EVOLUTION EN 20 ANS

La direction des établissements a évolué sous l’effet de plusieurs facteurs

1. Juridico institutionnels

¨ La loi d’orientation :

¨ l’élève au centre du système,

¨ le projet d’établissement qui se situe dans une longue évolution, avec les 10 % - dont les objectifs étaient de développer l’interdisciplinarité et l’autonomie des élèves – les PACTE, puis PAE,

¨ chaque unité doit se doter d’un projet et surtout se fixer des objectifs pédagogiques : harmonisation des pratiques, individualisation en sont les maîtres mots.

¨ La décentralisation :

· Dans l’état actuel, elle a été très positive : les collectivités font globalement mieux et plus vite

¨ La décision de l’orientation a été dévolue au chef d’établissement

Ce qui lui donne de la légitimité sur les problèmes pédagogiques, par le pouvoir de décider.

2. L’évolution sociologique


Bouleversement des identités culturelles et professionnelles

Le centre de gravité s’est déplacé, passant d’une logique centrale d’ordres, de réglementation à une logique locale d’exécution plus autonome.
Les usagers veulent avoir des responsables (confondus quelquefois avec des coupables). Le chef est donc considéré comme responsable de tout ce qui se passe et il ne peut pas se défausser.
En même temps, il est confronté à la crise de l’autorité que même l’armée connaît. On ne peut pas imposer comme autrefois, on a celle que l’on veut bien nous reconnaître (tous acteurs confondus). C’est la capacité d’expertise reconnue qui fait que la décision est acceptée,

Les nouveaux publics engendrent de nouvelles attitudes de consommateur d’école,

Nouveau paysage : sans s’en apercevoir le système éducatif est entrain de modifier sa culture. On passe de l’administration à la direction.
Les identités professionnelles dans l’éducation nationale changent en liaison avec l’organisation des pouvoirs, en fonction des logiques économiques, des évolutions sociétales, avec les modifications des rapports de production, des productions des connaissances, de l’organisation du marché de la formation , des représentations idéologiques, des traductions de l’ensemble sur le plan des valeurs.

3. L’évolution des dispositifs pédagogiques

¨ Dispositifs de différenciation, de personnalisation : aide, modules

Pratiques pluridisciplinaires (TPE, IDD, l’accompagnement personnalisé...)

Pratiques visant l’apprentissage de la démocratie

Les services ont évolué avec d’autres missions qui s’y intègrent, pilotage, niveau, classes projet, logistique, équipe etc. et les personnels se sont diversifiés (documentalistes, aides éducateurs, acmo, etc.).

4. La nouvelle responsabilité pédagogique du chef

Autrefois, la double hiérarchie – administrative, avec sa structure pyramidale descendante (ministre, recteur, IA, chef d’établissement) et pédagogique (IGEN, IPR) - bien symbolisée par la double notation du professeur n’est plus cloisonnée de manière aussi étanche. Elle est même de plus en plus bousculée. La conduite de projets, les pratiques pluri-disciplinaires demandent une vision « binoculaire ».

II. UNE EVOLUTION NON PILOTEE

1. Les établissements ont développé une culture du compromis implicite

Les réformes imposées par le haut ne fonctionnent pas. On acceptent les réformes de structures tant qu’elles ne touchent ni les moyens ni les pratiques. On s’accommode de celles des programmes, même si on ne les appliquent pas. Mais celle qui portent sur les pratiques sont rejetées.

S’attaquer aux pratiques professionnelles ne peut se faire par voie de circulaire. Pensons à la lettre de mission des professeurs en 97. Alors que le changement dans ce domaine suppose une évolution des représentations, des identités, des compétences, de nouveaux gestes professionnels, une nouvelles organisation du travail. On a souvent préféré se gargariser de mots, organiser des stages verbeux, où l’on débat sans fin sur évaluation vs contrôle, processus vs procédure, où l’on donne dans le faux semblant là où l’on attendait un véritable accompagnement.

Cela a été particulièrement vrai et paradoxal dans la période Allègre où l’on a cru pouvoir réformer l’école sans les enseignants en s’appuyant seulement sur les électeurs, les usagers, les cadres. Faute de négociation le système n’avance que par à-coups.
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Les politiques trop préoccupés des échéances à venir ne sont pas en mesure d’inscrire une réforme dans le temps. Le temps du projet n’est pas le même que le temps de l’action. De même le temps de l’élève dans l’EPLE n’est pas le même que celui des améliorations.
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Il faudrait prendre le temps de construire avec les acteurs une analyse de la situation du système. De définir les attentes et les exigences. On ne fait au fond que constater les divergences quant aux finalités et au fonctionnement, quant aux écarts par rapport aux visées. Le constat des différences quant à l’analyse de ces écarts peut même entraîner le sentiment de l’impossibilité d’une réforme, entraîner l’immobilisme. Donc pas de consensus et pas de lisibilité à moyen terme. Ainsi des TPE, remis en cause par L. Ferry, alors que des acteurs s’y sont investis.
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Les différents niveaux de la hiérarchie supérieure ou de la hiérarchie intermédiaire tels que les définissent Bernard TOULEMONDE et Claude PAIR, ont beaucoup de difficulté à identifier les acteurs essentiels et à organiser leur travail. Cela tant au niveau de la conduite de réformes que de la conduite de projets plus modestes.
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L’actualité l’emporte sur la persévérance dans les projets.

Synthèse partielle : entre le manque à être du pouvoir pour faire exister un idéal à travers une organisation pensée, négociée et les représentants syndicaux qui n’analysent la situation qu’à travers les conditions de travail et dont le corporatisme tient souvent lieu de civisme, l’EPLE est une zone de compromis où ce qui s’oppose à d’autres niveaux tend à se rapprocher. Ce qui s’exprime en termes d’appartenance idéologique ou de parti pris politique sur le sens de l’école aux autres niveaux doit se confronter au « faire » dans l’établissement où l’on ne peut se contenter de se réfugier dans un « jeu de rôles ».

III. DU COMPROMIS A LA NEGOCIATION. COMMENT DEFINIR UN PILOTAGE NEGOCIE DANS L’EPLE

1. L’EPLE est le lieu où peut se construire une vision commune

L’EPLE est le lieu où peut se construire une vision commune à partir d’une analyse collective de la situation. C’est la construction collective du diagnostic qui sert de catalyseur à l’appropriation des écarts et à l’apparition de la volonté de travailler aux améliorations.

2. C’est le lieu où peut se résoudre la contradiction entre la démocratie institutionnelle et la démocratie fonctionnelle

La question se pose toujours de savoir qui se cache derrière les représentants, que veut le partenaire institutionnel. Seule une régulation de la régulation permet de déjouer le jeu pervers de confiscation de la démocratie par le jeu démocratique. (cf Rousseau). Il faut injecter des formes organisées de démocratie directe qui demande un outillage (remue-méninges, 6X6, etc.). Attention ! Ces formes d’organisation sont fragiles, elles s’épuisent, elles font apparaître des nomenklaturas, elles peuvent faire illusion. Il faut organiser leur renouvellement permanent. Nous savons tous que l’administration s’entend à vider le meilleur dispositif de son sens. Administration ne veut pas forcément dire ceux qui administrent, mais plutôt ceux qui incarnent l’esprit de l’administration.

3. Le niveau local permet d’identifier et d’organiser le travail des partenaires

Contrairement au niveau national et aux niveaux intermédiaires, l’EPLE permet de dire avec qui l’on peut négocier. Pour chaque question on peut avoir une personne ressource qui joue un rôle d’interface. Par exemple, le coordonnateur de discipline. A ce niveau identification rime avec responsabilisation et non représentation. Par ailleurs c’est le lieu ou les partenaires peuvent effectivement travailler ensemble : ATOSS, professeurs, élèves, parents. La question de savoir comment choisir les acteurs du changement ne se pose plus dans les mêmes termes puisqu’ils émergent des projets eux-mêmes.

4. C’est le lieu où peuvent se croiser des temporalités différentes

Le temps du politique s’efface devant le réalisme. Autant il y a le risque de dissoudre le projet dans l’urgence, autant l’EPLE est le lieu d’une explicitation perpétuelle. Ce qui permet d’établir des points de capiton entre les différentes couches de temps, c’est le travail permanent de clarification à partir du cadre de référence ; L’EPLE est le seul lieu de confrontation possible entre le cadre de références qu’est le projet et les objets référés que constitue sa mise en œuvre ; par exemple, entre l’objectif de placer l’élève au centre du système et la mise en place d’une aide individualisée pour les élèves de bac professionnel. C’est le lieu d’une négociation sans fin. En fait le projet se joue dans les textes mais aussi ou surtout dans les têtes. La mémoire collective est très fragile : il faut sans se lasser réactiver l’adhésion. La constitution d’un conseil pédagogique dont on a beaucoup parlé pendant un temps est de nature à donner au projet un support dans la durée.


5. L’EPLE est le lieu où le conflit est possible

C’est le lieu où les camps, les clans en présence peuvent s’affronter sans nécessairement se détruire l’un l’autre ni se neutraliser. Evidemment cela suppose que la direction sache définir le cap et traduire ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas.
Rôle du séminaire local comme instance de confrontation et de négociation

Ce qui dans notre établissement est appelé séminaire local et qui en taille est comparable au congrès d’un syndicat national, réunit l’ensemble des personnels, pour faire le bilan et tracer les perspectives. S’il était mal pensé il deviendrait vite « truc » fumeux et tournerait court. Alors que c’est là que peuvent se construire une représentation commune de l’état de la situation, des objectifs, des modèles, des relais disponibles.

Cette organisation permet de dépasser le risque momification, d’enlisement des structures de concertation, d’assurer un renouvellement selon l’évolution des projets. En fait dans l’EPLE, au niveau local se dessine une image de la direction plus souple où le pilote navigue en cabotant, à l’estime mais en se servant comme outil de navigation de l’intelligence collective des acteurs, mis en synergie. Il favorise le rassemblement des éléments d’analyse en organisant un travail coopératif. Il faut accepter de ne pas toujours avancer en ligne droite. Il faut prendre aussi le risque de voir s’ouvrir des pistes non prévues.

6. Imprimer une direction. Garder le cap, expliciter, clarifier. Inscrire le projet dans la durée.

Ne pas aller en ligne droite ne veut pas dire aller de travers. Imprimer la direction, est capital et c’est ce qui a le plus évolué. Le chef d’établissement joue donc un rôle essentiel : porteur, catalyseur, aiguillon.

Il lui aura fallu faire une analyse fine et approfondie de l’établissement, en se décentrant, en faisant appel à des regards extérieurs. Cette phase de diagnostic, devenue institutionnelle, est primordiale.

Le projet d’établissement suppose des phases (voir « démarche participative »), l’essentiel est de la faire jaillir de la communauté éducative : le plus important réside dans la démarche. Sa réalisation est ponctuée par le rapport d’activité annuel, qui peut jouer un rôle de bilan d’étape. Mais une équipe de pilotage doit évaluer sa mise en œuvre.

7. Reconnaître, définir de nouvelles zones de compétences – identifier de nouveaux acteurs – mailler l’établissement – organiser le travail

Si, dans une grille d’analyse matricielle, on recoupe compétences et fonctions on peut constater qu’elles ne se superposent pas toujours et que les fonctions « statutaires » ne prennent pas en compte de nouvelles zones : communication,, informatique, formation, tenue du tableau de bord... Il faut donc s’appuyer sur les compétences réelles et vérifier si tous les besoins sont couverts. Les rôles se redéfinissent en fonction de l’évolution des projets.

8. Prendre des décisions se place dans la suite logique. Attention ! Piloter seul, c’est ne rien piloter du tout

Pour assurer le maximum de légitimité :

Le chef doit éviter d’être en première ligne pour toutes les décisions : il doit savoir déléguer, se retenir de prendre des décisions soi-même, manager.
savoir utiliser le CA et ses administrateurs (c’est un organe de pilotage de la politique) ,
savoir aussi créer des groupes de travail et un groupe de pilotage.
animer la communauté éducative dans son ensemble
il est important d’avoir des relais (Professeur Principal, Coordinateur de discipline, de projet, groupe de parents, etc.)

L’instance de pilotage incarne l’esprit du projet et suscite des tensions même avec les inspirateurs du projet. La direction doit assurer la cohérence mais aussi la cohésion. Le groupe de pilotage rassemble des personnes dont la diversité représente un paradoxe : il incarne l’idée chère à Philippe PERRENOUD d’une confrontation à la fois coopérative et conflictuelle. Si le pilotage n’est pas traversé par ces différences et mêmes ces affrontements il ne saurait porter à l’existence la richesse des logiques à l’œuvre ni représenter la riche diversité des acteurs. La question est de savoir comment dépasser les éventuelles contradictions sans tomber dans des compromis mollassons.

9. Contractualiser – l’entretien au cœur de la négociation.
L’entretien individuel de progrès, un moyen de faire progresser l’EPLE en faisant progresser les individus.

L’entretien de progrès se situe au carrefour de plusieurs déterminations : les sciences sociales et la psychologie, de l’analyse systémique et de la connaissances des organisations, de l’analyse stratégique. Il suppose une véritable formation.
L’entretien de progrès est un micro système : dans un environnement donné, il s’agit d’une relation en face à face, à partir d’un cadre de références déterminé (quelquefois à clarifier), en vue d’un objectif précis, avec une méthode appropriée. Cet entretien annuel de progrès est un moyen pour faire progresser l’établissement en faisant progresser les personnes. Il dure 1 heure. Il se fait dans un climat d’empathie, d’écoute active. L’entretien de progrès représente la phase de contractualisation du projet d’établissement avec les personnels. A la fin de l’entretien on dégage un axe de progrès : une formation, une action, une responsabilité nouvelle, une aide, une simple clarification, etc.. (cf Cahier n° 38 d’Education & Devenir L’évaluation p. 39 à 44)

10. L’entretien de progrès un exemple pour la pratique réflexive.
L’entretien un vecteur puissant pour la formation
La place de la formation pour négocier les évolutions
La formation le signe que l’on accepte de changer
Il permet de construire de la légitimité
Le rôle et la place de l’entretien de progrès dans le déploiement du projet

IV. DES ÉLÉMENTS DE STRATÉGIE POUR LE PILOTE D’EPLE

1. Il faut provoquer la réflexion dans l’EPLE

Le chef d’établissement doit se garder du temps pour la réflexion, ainsi pourra-t-il mieux jouer son rôle de poil à gratter pour amener à la réflexion car on a la chance d’avoir des personnels aptes à réfléchir !

Des outils existent : des indicateurs de qualité (IPES, statistiques d’orientation, etc.), évaluation CM2/6e... Les conseils de classes sont des lieux propices à l’amorce de la réflexion et au progrès.

2. Organiser la réflexion

L’audit préalable, la synthèse

Les plans de travail pour les réunions de services, de commissions...et les réunions générales. (voir annexe).

3. Repérer les marges de manœuvres

Nous passons notre temps à ne pas la voir (exemple des heures libres en collège, des modules en lycée, des 3e à projet professionnel, 1re passerelle, de l’aide, des IDE, des heures de vie de classe, etc.)

Saisir l’occasion des notations pour avoir un dialogue, faire le point des activités.

Se pénétrer de l’idée qu’avec la même DHG : plusieurs politiques sont possibles :

- Offrir des choix à la communauté éducative, et encourager la prise de responsabilité

- S’appuyer sur les forces vives : même par temps de crise, il y en a toujours. Les détecter, les utiliser sans les brûler

- Encourager la création d’équipes, savoir aussi en casser.

- faire passer dans l’emploi du temps une vision pédagogique,

- Savoir récompenser

Aucune situation n’est désespérée. L’autonomie suppose : savoir faire, pouvoir faire et vouloir faire. On ne peut exiger d’avoir toujours les trois en même temps. Cependant pour maîtriser sa politique, il faut penser système, veiller aux transformations culturelles (formation), maintenir la curiosité et un climat de veille technologique, savoir faire entrer de l’extérieur des idées des pratiques etc.

En conclusion, il semble possible de dire que l’EPLE est véritablement le lieu dans lequel se joue l’avenir du système éducatif, en particulier de sa capacité à répondre aux visées démocratiques.

On voit que l’EPLE s’enrichit de nouveaux modèles et de nouveaux savoir-faire. L’EPLE est bien un lieu où l’on peut sortir de la logique injonction – réaction – compromis pour entrer dans la démarche mobilisation – confrontation – action – évaluation ; c’est à dire une logique de négociation, de partage, qui donne du pouvoir à tous les acteurs.


Annexes

Cahier des charges du conseil d’enseignement

Les critères pour le fonctionnement des disciplines
Harmonisation sur le matériel et les moyens
Devoirs communs
Harmonisation des exigences
Harmonisation des progressions sur plusieurs niveaux
Harmonisation dans la lecture des recommandations et programmes
Concertation régulière
Accueil des nouveaux en équipe, initiation aux innovations
Partage des rôles

Mise en place d’un projet de discipline

Le coordonnateur

Anime l’équipe, le travail du groupe disciplinaire
Répartit les tâches
Assure la cohérence
Facilite la réalisation des projets
Interface avec l’administration et le groupe de pilotage
Interface avec l’IPR ou l’IG
Interface avec les parents pour les manuels scolaires
Etablit les rapports, bilans et projets
Gère les crédits
Participe au travail du groupe des coordonnateurs
Représente l’établissement dans certaines occasions.



Cahier des charges pour l’équipe de classe
animée par le professeur principal

Les critères

Cohérence et/ou communication entre les disciplines et les méthodes :

¨ gestion du temps et des rythmes

¨ gestion des exigences éducatives communes

¨ gestion des exigences en terme de travail (devoirs et leçons)

¨ gestion des activités extra scolaires

¨ gestion des sanctions

¨ mise en place d’un système d’alerte vers le PP, puis vers d’autres services

Prise en charge de la dimension éducative :

¨ Relation avec le CDI

¨ Relation avec la vie scolaire

¨ Relation avec l’infirmière

¨ Relation avec l’assistance sociale

¨ Relation avec les délégués

¨ Avec les parents et représentants

Maîtrise du processus d’orientation :

¨ Connaissance des procédures, des conditions et des possibilités.

¨ Relation avec la CO

¨ Définition d’objectifs (synthèse des goûts/aptitudes/travail)

¨ Harmonisation pour atteindre le possible

¨ Harmonisation du dialogue avec l’élève et les familles

¨ Mise en place d’un suivi efficace des notes. (Circulation de l’information et alerte)

¨ Mise en place d’une aide individualisée adaptée

¨ Réduction des échecs

Prise en charge du travail à la maison, du travail dit autonome :

¨ Fiche de procédures

¨ Information par écrit des parents

¨ Contrôles systématiques sur le travail personnel nécessaire

¨ Liaison avec le suivi et l’aide

Projet de Classe

¨ Rédaction d’un document contractuel sur les points ci-dessus

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