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les chefs d'établissement face aux évolutions de leur métier (SNPDEN) - [Education et Devenir]
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Les chefs d’établissement ont besoin de la formation continue pour faire face aux mutations (échos d’un séminaire du SNPDEN)

« À quand une vraie formation continue pour les chefs d’établissement ? S’il y a un combat syndical à mener, il est peut-être là, car on ne naît pas chef d’établissement. On le devient. » C’est ce que déclare à AEF Jacques Pequignot, secrétaire académique du SNPDEN, à Besançon à l’issue du « séminaire de réflexion » qu’il organise vendredi 6 mai 2011 en Franche-Comté. L’événement vise à faire le point sur les missions qui incombent aujourd’hui aux chefs d’établissement et à leurs adjoints, sur les réalités du fonctionnement au quotidien et sur les évolutions à envisager. Il réunit à l’IUFM Montjoux, à Besançon, 135 participants venus des académies de Dijon, de Besançon et de Lyon.

« Les personnels de direction sont au centre de la transformation de l’organisation scolaire », déclare Philippe Tournier, le secrétaire général du SNPDEN, faisant la synthèse de la journée de travail. « L’organisation de l’école, autrefois basée sur des relations bureaucratiques telles que Weber les a définies, est basée sur des personnels qui, à leur échelon, reçoivent la norme d’en haut et vérifient que celui en-dessous suit la norme. Cette organisation est restée imprimée dans la mémoire reptilienne de l’éducation. »

« UN EFFACEMENT DE L’ÉCHELON MINISTÉRIEL »

La création des EPLE a bouleversé cette organisation, selon lui, en instaurant une autonomie dans des établissements qui répond à « une logique horizontale ». « Ces unités horizontales se calent dans une logique qui reste verticale », dit Philippe Tournier. « C’est pourquoi certains ont pu dire que le système ne pouvait pas être viable (…). Qui représentons-nous aujourd’hui ? Nous sommes à la fois les représentants d’un établissement autonome et les représentants d’un État décentralisé. Le personnel de direction doit surmonter lui-même cette contradiction interne. En 2011, la rentrée aura lieu, avec 16 000 postes en moins et elle sera réussie. »

Aujourd’hui, cette architecture complexe est, selon Philippe Tournier, « déstabilisée » par l’absence d’une lisibilité que pouvait apporter, par exemple, le Bulletin officiel que les établissements recevaient régulièrement. « Aujourd’hui, les grandes circulaires, générales, nous disent en gros de faire au mieux. D’ailleurs, ce que vous avez aujourd’hui pour travailler, ce sont des circulaires rectorales, ce qui était rare avant. Aujourd’hui, tout se passe dans le cadre académique, voire départemental. Conséquence : on observe un effacement progressif de l’échelon ministériel. »

« UNE ABSENCE DE PILOTAGE »

« Un an et neuf mois : c’est le temps moyen que passe un ministre en poste. Depuis 1928, 123 ministres se sont succédé, ce n’est donc pas nouveau. Mais, si l’instabilité des ministres n’est pas nouvelle, en revanche, l’instabilité des politiques des ministres, ça, c’est nouveau. L’effacement de l’échelon national se ressent dans la façon désinvolte dont les textes nationaux sont appliqués. Le côté normatif se perd avec un transfert de compétences sur les recteurs. »

« Aujourd’hui, on n’attend plus de nous que nous appliquions les normes. Nous sommes dans un système où, tant que les élèves ne sont pas dans la rue, tout va bien. (…) Les circulaires de rentrée arrivent à donner l’impression qu’elles sont éclairante (c’est un exercice qu’il faut saluer) mais le nombre de priorités est tel que, quoi qu’on fasse, on est toujours dans la priorité. C’est la manifestation d’une absence de pilotage. »

UN MÉTIER DEVENU « POLITIQUE »

Dans ce contexte, les personnels de direction sont devenus « des managers pédagogiques qui font un métier politique », avance Philippe Tournier. « Le terme de management (…) ne vise pas à savoir comment on optimise les ressources humaines, précise-t-il. Il veut dire organiser et animer un ensemble dont on est responsable. » Il n’implique pas d’objectifs de production, « contrairement à une organisation qui fabriquerait des bidets » cite-t-il en exemple, mais il a « un objet pédagogique », « où le sujet est également un acteur ». « Or, certaines académies procèdent à une production délirante d’indicateurs. Tous les trois ou cinq ans, pourquoi pas, mais produire des statistiques sur la violence tous les mois, cela ne veut rien dire. Ce n’est utile qu’à ces gens qui sont là pour un an et 9 mois et qui veulent des chiffres maintenant. »

La composante politique du métier est également décrite par Philippe Tournier qui compare le métier tel qu’il est exercé en France, à l’ensemble des pays européens où , dit-il, « les responsables d’établissement ont une mission centrée sur le management technique, avec des qualités de type DRH, un peu comme si le groupe éducation se reposait sur ses chefs de magasin ». « Sauf que ces pays ont un échelon politique fort, ajoute-t-il : c’est le Land en Allemagne, par exemple, qui est réellement le chef de l’éducation. En France, ça n’est pas le cas, car l’échelon politique n’existe pas ailleurs que dans vos établissements. Si vous appliquez la norme à la lettre quand votre établissement est en grève, par exemple, on ne vous félicitera pas, au contraire, on vous dira de faire preuve de dicernement. »

GÉRER LA RARETÉ PAR LA FORMATION

Selon Philippe Tournier, « le chef d’établissement se trouve dans la même position que le maire d’une commune ». Il a d’un côté « des contraintes imposées ». Il peut, d’une autre côté, « avoir envie de conduire des politiques en passant par une instance (le conseil municipal ou le CA) qui le suit ou pas. » « C’est donc bien un métier qui demande des qualités politiques (pour entraîner les gens par exemple). C’est ce qui rend ce métier anxiogène mais passionnant. »

« Des managers qui ont un sens politique, c’est une denrée rare, souligne Philippe Tournier. Or tout système qui fonctionne ne peut fonctionner que s’il fonctionne sur des personnes ordinaires. » Le SNPDEN, par la voix de son secrétaire général, dénonce « une formation continue qui n’existe plus » alors que le système demande une réunion de « qualités exceptionnelles » que ne peuvent naturellement avoir les 14 000 responsables d’établissement.

« Nous sommes dans un système qui considère que la formation ne sert à rien. Imaginez-vous un hôpital qui se ferait une gloire de ne pas former ses chirurgiens aux nouvelles techniques ? Tout chef d’établissement a besoin de prendre du recul par rapport à ce qu’il fait : pour se positionner par rapport à la mission qui lui est confiée ; pour se positionner par rapport à l’intérêt général ; pour apprendre à gérer les urgences… »

« Nous avons une chance, historique, de vivre une période de transformation profonde de l’institution scolaire, dit-il en conclusion. Pas de chance : elle n’est pas pilotée. Mais c’est nous aussi qui créons le contenu de notre métier. Tout est possible. Nous sommes les bâtisseurs d’un métier qui se construit dans nos pratiques personnelles. Mais la réponse est bien sûr collective. C’est collectivement que les choses changeront. »

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